卓有成效的管理者
作者彼德•德鲁克认为：“作为一个有效的管理者，必须在思想上养成如下的习惯：1.知道如何利用自己的时间；2.注意使自己的努力产生必要的成果，而不是工作本身，重视对外界的贡献；3.把工作建立在优势上，善于利用自己的长处，上级、同事和下级的长处；4.精力集中于少数主要领域；5.善于做出有效的决策。”
卓有成效是可以学会的。所谓有效性，就是使能力和知识资源能够产生更多更好成果的一种手段。有效性是一种自我训练，可以在不断的实践自省中形成，其核心在于“自我管理”。
要提高管理者的有效性，第一步就是 记录时间 耗用的实际情形。第二步就是要做有系统的 时间管理 ，把不必做、可交由他人做的事排除出去。第三步就是 统一安排 可以自由支配的时间，把大块整块时间，用在重要的事上。
人都是时间消费者，而大多数人也是时间浪费者。时间是稀缺资源，宝贵不可逆。有效的管理者要记录自己的时间，对“时间花费”进行诊断，弄清楚时间用在何处、怎么消耗或被谁掠夺了？不要把时间弄碎了，零星时间等于没有时间。
（海尔集团“ 日清 ”工作法）
重视贡献是有效性的关键。
1.重视 工作成果 。工作都是为别人而做，要实现委托人的目的。如果换工作，即使以前再成功也应关上过往的大门，积极适应新职位和价值观承诺。
2.良好的人际关系。团队成员间以成果、绩效为共同目标进行沟通和合作。凡事都设身处地地为他人着想，摆脱“自我为中心”。
3.各项管理手段的运用，如会议。你可以主持会议，听取重要的发言做总结，也可以是与大家共同讨论。但你不能既主持会议，又高谈阔论。
管理者的任务不是改变人，而是知人善用。
1.要用人所长，因事用人。才干越高的人，其缺点也往往越多。用在某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的人。
2.了解上司的长处，并发挥其长处。与其说是“提什么建议”，不如说“如何提出这一建议”，最好能让上司觉得是自己想出来的。
3.“观人易，察己难”。了解自己的长处和性情，了解自己能做什么，然后以最适合的方式做下去。
孔子曰：“物有本末，事有始终，知所先后，则近道矣。”要有远见有格局，以“俯瞰视点”分清楚要事次序。
做事顺序原则 ：重要紧急的事应集中精力先做，重要而不紧急的事规划好时间慢慢做，紧急而不重要的事尽量交给他人做，不重要不紧急的事能不做就不做。
所谓今天，乃是昨天所做决策和所采取行动的结果。有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务。这对控制组织的“膨胀”是非常有必要的（家里购物也一样）。当出现很多紧急的事，可能是有一项重要的事没做好，应先找出根本问题，然后专注精力解决。
首先要想清楚，是否真需要一项决策。做决策之前，先收集正反两方面的意见，并做一个或多个备用决策，以备不时之需。有效的决策虽然是以高层次的理性认识为基础，但决策的推行却必须尽可能地接近工作层面，必须力求简单。
1.要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
2.要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。
3.仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。
4.决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。
5.在执行的过程中重视反馈，以印证决策是正确性及有效性。
自己认为应有怎样的成就，就会有怎样的成长。如果对自己要求很高，他们就一定能成长为杰出的人物，而所费的工夫也不见得比那些没出息的人多。——彼德•德鲁克
卓有成效的管理者
【关于作者】
彼得·鲁克(Peter F. Drucker)，“管理大师中的大师”，以他建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了其现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”，对世人有卓越贡献及深远影响
【关于本书】《卓有成效的管理者》已成为全球管理者必读经典,在中国更是被誉为启蒙中国现代管理之书，商业领袖自我修炼的经典佳作。《卓有成效的管理者》在中国人心目中的地位，以及其在改革开放大潮中潜在的影响，是难以估量的，“其意义有如西方文艺复兴运动的启蒙作用”。
【精华解读】《卓有成效的管理者》核心讲的是“如何做出有效果的决策”。一、关键概念辨析
现代社会，使用知识谋生的“知识工作者”大量出现，已经成为组织机构的主力和重心。因为知识工作者的工作往往是在思维中进行，使得知识工作的衡量成为难题。作为组织机构管理者的工作衡量更是如此。书中所指的管理者的工作是什么？怎么衡量工作表现？这些问题的解答都要从关键概念的辨明开始。
1.是“成效”而非“效率”
衡量知识工作的标准不是看“效率”，而是看“成效”。考察工作效率的方法适用于体力工作者，效率侧重的是过程，衡量的是产品的生产速度。“成效”是指最终结果，这是衡量知识工作表现的标准，成效侧重的是结果，衡量的是一个知识、创意或规划有没有执行，执行效果怎样。
2.是“决策人”而非“管理者”
组织机构管理者的核心工作是做战略决策，而非管日常人事。决策人负责的是计划要做什么，并保证计划最终执行。战略决策事关组织机构的整体方向，未来愿景，兹事体大，是开创性的行为。人事管理只是维护整个组织机构体系的运转无虞，是保护性的调整。所以说，管理者应该将工作核心放在做战略决策，保证其执行上。二、 决策人的时间管理
有效的决策工作从时间安排上着手，针对决策人的时间管理法，最终目的在于安排出整块的时间用于做战略决策。这样的时间管理包括时间记录，时间清理，时间统筹三个环节。
1. 时间记录
时间记录是指，把你在什么时间段，做了什么工作，依次记录下来。记录时有两个注意点：当场记录和保持习惯
（1）当场记录
人的记忆并不够精确。如果不当场记录时间，而采取事后集中补记的方法，零碎的时间使用情况会被忽略，即使记起来也无法精确到具体时间的多少。
（2）坚持记录
记录时间的目的是为了清理和统筹时间。只有足够多的，新鲜的数据，才能保证分析的准确和有效。这就需要决策人坚持连续记录时间的使用，养成记录时间的习惯。
2. 时间清理
时间清理时，占用时间的活动是否该清理，标准在于判断取消这些活动对组织机构有没有影响，做了对组织机构有没有贡献。其次要补上管理漏洞和机构缺陷，避免因为这些原因造成时间浪费。
3. 时间统筹
统筹时间就是把时间分成整块。理想情况下，每一大块时间都可以完成一件事。这样做的原因在于，战略决策都是非常耗费时间的工作，需要有足够长度的连续时间来保证工作的成效。
可以发现，这套时间管理方法的三个环节是封闭且循环的。实际中，一旦时间记录发现有新事务、新活动干扰了原来的时间统筹，就需要再次执行时间分析和清理，然后再进行新的时间统筹安排。
三、 卓越的决策流程
德鲁克总结了美国20 世纪初两位卓越的决策人——贝尔电话公司总裁费尔和通用汽车公司总裁斯隆——的经验，给出一套颠覆性的方法，包括了解问题的性质、找出 “边界条件”、找出正确方案、写出执行措施、建立信息反馈制度五个步骤。
1. 了解问题的性质
决策问题分为“偶然性问题”和“经常性问题”两大类，决策所要解决的是经常性问题，通过设立机构、制度或预案来解决这些问题。在判断问题的性质时，要注意区分“偶然性问题”与“第一次出现的经常性问题”，真正的偶然问题极其稀少，在经常性问题第一次出现的时候需要准确判断，采取措施彻底解决，防止它再次发生造成更大危害。
2. 找出“边界条件”
找出边界条件是指，明确决策最少要达到哪一个目的？至少要哪些条件？这里明确的边界条件也被用来决策在折中后是否还能进行。折中之后仍然满足最低目的，则决策可行，反之决策就是无效的。
3. 找出正确方案
最终的正确方案是在各方争议中最后综合确定下来的，卓有成效的决策人会先获取几种不同的决策方案，他要故意制造相互冲突的意见，以听到各方不同的声音。这些反面意见有以下3点作用：
（1） 反面意见本身就是决策需要的其他方案；
（2） 反面意见也会保护决策人不受蒙蔽；
（3） 通过多方意见，可以激发你的想象力。
4. 写出行动措施
完整的决策方案必不可少的，就是把方案的执行措施写到方案中去，执行措施的部分可以让决策变成能够被贯彻的行动。执行措施需要对以下4个问题作出回答：
（1） 谁应该了解这项决策？
（2） 应该采取什么行动？
（3） 谁采取行动？
（4） 这些行动应如何进行，才能使执行的人有所遵循？
5. 建立信息反馈制度
人都难免会犯错误，做出来的决策是否可行，有效？这些只能看反馈回来的信息是否符合预期成果。
四、 决策注意点
决策过程中需要注意两个地方，一个 是“只做最重要的事”，第二个是“坚持成果导向”。
1. 只做最重要的事
做决策的特殊之处，在面对几个战略性决策时，只做最重要的一个，把面的几个实际上是永远不办。这是因为，决策要求把主要精力集中在当前正在进行的决策上，而不再去兼顾其他工作。完成之后，也要根据情况的变化，再决定下一步的优先事项。原本被搁置的第二个项目未必就会成为下一件优先事项。
2. 坚持成果导向
坚持成果导向是指，在考察工作成效时，突出一个词：“贡献”。在组织中，这种“贡献”有三个层面的理解：
（1） 直接成果；
（2） 树立了某种价值观；
（3） 培养未来需要的人才。
总结回顾
管理者的核心工作是做决策，衡量决策成败的是看它的“成效”。
接下来，我们分享了决策人的两个核心能力，时间管理能力和做决策的能力。
时间管理有时间记录、时间清理和时间统筹三个环节。
如何做决策有五个步骤：
了解问题的性质；
找出 “边界条件”；
找出正确方案；
把方案的执行措施写到方案中；
建立信息反馈制度。
最后，在决策过程中，需要注意两点：只做最重要的事、坚持成果导向。
