用Excel 如何制作生产排单的生产计划表
1.新建生产计划表,输入内容。
2.把标题生产计划表所在单元格合并居中,把文字设为黑体,16号。
3.把预定工作数所在行合并左对齐。
4.把需要合并的单元格合并,输入生产序号。
5.给表格添加全部边框。【摘要】
用Excel 如何制作生产排单的生产计划表【提问】
1.新建生产计划表,输入内容。
2.把标题生产计划表所在单元格合并居中,把文字设为黑体,16号。
3.把预定工作数所在行合并左对齐。
4.把需要合并的单元格合并,输入生产序号。
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如何用excel表格做一个生产计划（生产排程）
1、打开Excel。2、点击页面布局，再点击纸张大小。3、选择纸张大小，一般使用A4纸。4、选取第一排表格，点击右键，点击合并旁边的小三角，并选择合并居中。第一排表格用于填写表格名称，如果没有名称可以不用合并。5、填写分类用于预估所用的表格大小。6、选择所有数据所要填写的单元格，点击右键，选择设置单元格格式，也可以按Ctrl+1.7、点击上方的边框选项，内边框与外部一起选择，自行决定边框的线条样式。8、在单元格内输入数据，点击保存或Ctrl+s即可。
如何安排生产计划
如何安排生产计划 如何安排生产计划，我们在决定要做某个事情的时候肯定是要有事先的规划的，有了规划我们才知道我们下一步应该怎么做，应该怎么应对，在工作上也是一样的，让我们一起来看看如何安排生产计划。 如何安排生产计划1 一、遵循的原则： 1、最少项目原则： 用最少的项目数进行生产计划的安排。如果生产计划中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品（或）部件选型的数目最少，以改进管理评审与控制。 2、独立具体原则： 要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。生产计划应该列出实际的要采购或制造的项目，而不是计划清单项目。 3、关键项目原则： 列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。 4、全面代表原则： 计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。 5、适当裕量原则： 留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在生产计划中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。 6、适当稳定原则： 在有效的期限内应保持适当稳定。生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。 二、生产计划的基本原理和基本流程 生产计划的实质是保证销售规划和生产规划对规定的需求（需求什么，需求多少和什么时候需求）与所使用的资源取得一致。生产计划考虑了经营规划和销售规划，使生产规划同它们相协调。它着眼于销售什么和能够制造什么，这就能为车间制定一个合适的生产进度计划，并且以粗能力数据调整这个计划，直到负荷平衡。 生产计划编制过程包括： 编制生产计划项目的'初步计划；进行粗能力平衡；评价生产计划这三个方面。涉及的工作包括收集需求信息、编制主生产计划、编制粗能力计划、评估主生产计划、下达主生产计划等。 制订主生产计划的基本思路，可表述为以下程序： 1、根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。它反映某产品类的生产规划总生产量中预期分配到该产品的部份，可用于指导生产计划的编制，使得生产计划员在编制生产计划时能遵循生产规划的目标。 2、根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目的需求数量，计算毛需求量。需求的信息来源主要为：当前库存、期望的安全库存、已存在的客户订单、其他实际需求、预测其他各项综合需求等。某个时段的毛需求量即为本时段的客户订单合同以及预测之关系和。“关系和”指的是如何把预测值和实际订单值组合取舍得出的需求。这时，生产计划的毛需求量已不再是预测信息，而是具有指导意义的生产信息了。 3、根据毛需求量和事先确定好的批量规则，以及安全库存量和期初预计可用库存量，自动计算各时段的计划产出量和预计可用库存量。 4、自动计算可供销售量供销售部门机动销售选用。 5、自动计算粗能力，用粗能力计划评价主生产计划方案的可行性。粗能力计划是对生产中所需的关键资源进行计算和分析。关键资源通常指瓶颈工作中心。粗能力计划用于核定主要生产资源的情况，即关键工作中心能否中满足MPS的需要，以使得生产计划在需求与能力取得平衡。 6、评估生产计划。一旦初步的生产计划测算了生产量，测试了关键工作中心的生产能力并对生产计划与能力进行平衡之后，初步的生产计划就确定了。下面的工作是对生产评估，对存在的问题提出建议，同意生产计划或者否定生产计划。 如果需求和能力基本平衡，则同意主生产计划；如果需求和能力偏差较大，则否定主生产计划，并提出修正方案，力求达到平衡。调整的方法是： 改变预计负荷，可以采取的措施主要有，重新安排毛需求量，并通知销售部门拖延订单，终止订单等。 改变生产能力，可以采取的措施主要有，申请加班、改变生产工艺提高生产率等。 7、在生产计划运算以及细能力平衡评估通过后，批准和下达主生产计划。 如何安排生产计划2 一、计划方面： 1、先要根据订单评审出的结果制定全公司的主计划； 2、制定车间的月或周详细生产计划； 3、 再制定一天冷冻三天滚动的日计划，冷冻计划不能更改，也不允许插单，滚动计划可以插单； 4、提前至少三天进行实物物料排查，确保日计划的达成； 5、每天开生产协调会议检讨计划达成情况； 6、对每天的物料准交、计划达成等指标进行考核。 二、重点是要对物料进行排查： 1、每天排查仓库安全库存，及时提报需求 2、每月25日前按订单批次进行排查，并制定物料需求报告（按订单物料进行排查）； 3、每月接到物料需求计划后，在3个工作日内完成实物排查； 4、每周周5前根据MRP报告对各工序下一周物料进行排查，并在采购管制表上注明情况； 5、每周接到MRP报告后，在2个工作日内完成实物排查； 6、对于新接订单，必须出MRP报告，在2个工作日内完成实物排查； 7、每天将仓库备料欠料信息进行汇总，督促采购员跟进到货； 三、对采购任务要落实: 1、对PMC月物料排查后所提出的《物料需求计划》以及每批次订单的物料需求表进行采购作业并回复到采购管制表中形成月计划，交采购员进行跟进，最少跟进1～2次，了解进度。 2、根据PMC周排查后和PMC在确定采购管制表上的需求时间进行周计划的跟催，及时反映情况，跟进3～4次/批，确保按时到位。 3、每天根据采购管制表上的必到物料进行近期到货的跟催，确保到货。 4、每天根据采购管制表上的必到物料进行近期到货的跟催，确保到货。 5、每天8:30前要交《到货明细表》到PMC，采购。 四、对于异常的处理要频繁快速的应对： 1、物料到货有异常情况，仓管员在收货后30分钟内要通知采购员到现在进行跟进。 2、物料到货，经质检员检验并填写质检报告，如有品质问题要在1个工作日内必须填写质量来料不良状况联络单交采购部进行处理 3、经财务部回复后的请款计划，如不能按时完成，请在一个工作日内跟采购部进行协商。 五、对于供应商要进行管理： 采购员每月对供应商进行考核，根据到货准交率，产品合格率和价格对供应商进行考核，综合排名并公布。
如何制定生产计划
如何制定生产计划 如何制定生产计划，在职场上的时候，工厂在制作某一样产品的时候，都会实现制定好生产计划的，然后才会进行生产的，我为大家整理好了如何制定生产计划的相关资料，一起来看看吧。 如何制定生产计划1 弄清所生产产品的清单： 对于产品型号少、型号固定的企业，产品清单列表很容易弄清楚；但是对于研发型的企业，产品型号可能非常多，少的几十个，多的几百个、上千个，这就需要专业的生产计划人员去收集制表。 摸清产品和材料的库存信息： 库存的信息是否准确直接决定着生产计划的准确性，不管是成品、产成品、还是半成品，数据一定要相当准确、及时，这需要仓库人员的配合；做生产计划时，首先要摸清楚各种库存信息。 弄清产品BOM： 大型的企业一般都有ERP，ERP是个庞大的系统，其中最基本的数据就是BOM，所谓BOM就是产品的材料清单；如果BOM不准，那产品所用材料就有可能 买错、买少、买多，不仅浪费资金，最大的害处是影响生产计划的准时交货率，正确的BOM是生产计划的基础，编制生产计划要搞清楚成品要用到哪些半成品，在下成品的计划前，提前准备半成品的生产计划。 弄清楚每种产品的在制生产信息： 车间产品的在制生产信息是非常重要的，数据一定要准确、及时，这个与库存数据一样，是编制生产计划的基础；在ERP中在制信息可通过生产工单查询，查询生产状态。 分析客户订单的数量： 生产的产品最终要发往客户，所以客户订单是非常重要的，生产计划员要定期分析每种订单的年、月发货量、月均发货量、发货频次，制定出合理的安全库存；如果是固定产品，可以批量下达计划生产； 如果是新品、非标产品，最好收到订单后再下达生产计划生产，以免造成呆滞库存。 考虑采购物料的到货周期： 有的产品的材料清单有几百、上千种，这就要求采购物料一定要及时，但每种器件的采购周期是不一样的，这就要求生产计划员考虑，如进口件，一般价格贵，采购周期长至30-50天，这就要求提前下达部件计划。 如何制定生产计划2 建立健全管理制度，规范、约束大家的行为，最终建立良好的生产秩序，消除乱象，这些是做好生产管理、规范生产计划编制的基础。 在工厂内，我们常见的一些生产现象： 1、前后工序的半成品或材料不衔接，我要的你不来，我不要的却拼命过来。 2、工厂内，各生产部门，半成品堆积像仓库，生产不能像行云流水一样顺畅的流下去。 3、生产计划表，徒具形式，你做你的计划，我做我的产品，生产计划达标率低，生产计划不具威望。 4、生产计划表更动频繁，不是追加，就是取消。 5、紧急订单很多，生产计划无法执行，所谓牵一发动全身。 6、生产紊乱，品质就跟着失控，失控的品质返工重做，又搅乱原生产计划。 7、材料、零件或成品积压过多，造成企业资金调度困难。 8、无休止的加班，日日加班，人变成了生产机器。 9、交货经常迟延，影响公司信誉。 产生以上的乱象的原因之一是生产工作缺乏必要的制度支撑，没有一定的标准来规范产品销售，销售计划与生产计划，生产计划与物料计划，生产计划与生产派工工作，而往深层次来讲，问题出在生产运作过程本身，生产管理部门偏离了指挥中心、运作枢纽的工作职能，而变成了生产部门的附属单位，这是出现以上乱象的根源。 因此建立既科学、又适合企业实际的生产管理制度，规范工作职责及具体工作流程就成了解决以上乱象的关键，那么怎样才能做好生产计划呢？ 一、规范生产管理制度 很多工厂普遍存在生产紊乱、生产不稳定等现象，症结主要来自于工厂未能建立一个运作的生产管理系统，生产指挥中心管控力度不够，随意性强，随着企业规模的日益庞大，会更加混乱，甚至形成恶习性循环的困境，因此需要加强制度建设，自销售部门至生产部门，建立健全管理制度，规范、约束大家的行为，最终建立良好的生产秩序，消除乱象，这些是做好生产管理、规范生产计划编制的基础。 二、产能负荷分析 对产能分析、了解不足，凭经验拟定的.《生产计划表》往往与实际执行状况不符，《生产计划表》难以执行，生产管理不能发挥应有的功能，这些就要求企业生产管理人员从产品种类、生产制造流程及各个过程需要使用的机器设备来综合考虑产能。 比较现有机器设备负荷及生产任务，得知产能过剩或不足时，可对产能进行长期调整或短期调整。 1、短期的产能调整 在未做好充分的事前计划和准备，或者产品与数量有较大的变动，所产生的人力或机器负荷与需求不平衡时，可能的方法有： 2、长期的产能调整 机器产能不足时，可考虑延长工种工时或新增设备来提升产量，对于生产要素，综合考虑成本及生产效率等因素，可最终决定是延长工种工时还是新增设备。 三、均衡销售计划与生产计划 1、生产型企业 按照产销关系的不同可以分为存货生产型和订货生产型企业，前者强调按照既定计划生产，销售部门依产品、市场状况及销售方法，做好销售预估，并依此来设定最低成品存量，开展系列生产；而后者是接到客户订单后，再开始安排生产。 2、计划的拟定 （1）销货计划 现实当中，甚多的工厂，事前未有年度销售计划，或是有了年度计划，销售部门每月接受的订单，不是超过原先的计划量，就是与原计划相差太大，造成整个工厂包括生产管理、品管、物料、生产及人事部门手忙脚乱，疲于应付，最终导致交货期拉长，产量无法提升，生产效率及产品品质大受影响。 这时企业主管往往会责怪生产部门，事实上，在各类生产要素比较稳定的情况下，大部分的乱象来源于没有一个可靠的销售计划，进而导致无法做出一个完善的生产计划，进度控制自然受到挑战，因此，不论存货生产型还是订货生产型，销售部门每年均应做好市场调查，并进行预估，并充分考虑客户类别、产品类别、订货类数、交货时间等因素，拟定年度各月销售计划，才是生产工作正常开展的根本。 （2）月计划 每个月的20日左右，销售部门提出次月的销售（出货）计划，这个出货计划应考虑订单状况及生产部门的实际负荷状况，月底之前，销售部、技术部、供应部、生产部对销售部提出的次月销售（出货）计划进行评审，销售部最终确定相对详尽的计划，技术部确定技术研发（调整）计划，供应部确定采购计划，生产管理部门提出次月生产计划，同样考虑订单状况与生产部门的产能状况，销售部门、生产管理部门、技术部门进行“产销协调”以确定生产任务，此外要求生产部门应留出一定的时间（一般在5%左右）空间以备追加紧急订单。 除年度、月度计划以外，销售与生产部门应做好周计划、日计划，确保计划执行周期尽量短，以便对全局有一个更精细的掌控，出现问题也可及时补救。 3、工作任务指派 生产计划确定后，生产部门应以班组为单位，排定班组生产计划,同一件产品，生产流程时间安排要能衔接，半成品的流动才会顺畅，班组与班组间保留一定的缓冲量，以免衔接不上或堆积太多。 4、编制生产计划前准备事宜 （1）物料是否齐备； （2）熟悉公司产品、了解产品加工工序； （3）材料使用途径； （4）了解市场需求； （5）了解员工动态、机器的正常运作一级物料齐套状况； （6）生产进度的有效跟踪与控制； （7）下达生产指令需仔细、准确，不能少下，漏下； （8）信息需及时反馈与跟进； （9）适当考虑异常情况； （10）了解车间产能； （11）管理好独立需求； （12）质量情况及品质控制； （13）正常情况下不能排期太紧，以考虑插入急单的情况； （14）了解产品、相关工艺流程、瓶颈工序：前工序先采购； （15）了解物料的性能； （16）物料的采购周期及到料情况跟进； （17）合理地调配人员； （18）跟供应仓储部门、人员联系保证物料的供给； （19）与工程、技术部门联系技术支持； （20）制定和查看相应的系列计划：如产品开发计划、生产作业排序计划、人员计划、产能计划与负荷计划、库存计划、出货计划、物料计划、外协计划等。 四、日程安排（订货生产型） 1、日程表，从销售部接到订单到生产部完成生产出货整个过程规划一个日程，从中可以得到： (1)整个流程如何衔接。 (2)整个流程如何简化，怎样做可以缩短时间，争取订单。 (3)对流程中各阶段的工作制定一个标准时间，可以做为： A销售部门接订单的标准交货前置时间。 B生产管理做生产计划的依据。 C各班组进度控制的指针。 订货生产型日程表通常使用反向排程法，即确定出货日期后，对生产计划、物料计划、采购计划日程进行细致安排。 2、人们对于交货的快慢，往往会把焦点放在生产部门，事实上生产时间只不过是全部时间的一部分，生产的时间是最难予压缩的，我们应该从产品设计时间、采购时间、发货时间等方面试着缩短时间，设计产品，采购材料，生产产品三者之间互动互补，哪些产品市场需求量大、生命周期较长，则可采用存货生产。哪些产品需求量小、生命周期较短，则可采用订货生产。 五、生产进度管理 1、生产进度管理内容 从日程基准流程我们可以看出，一个产品的产出需要经历的部门及人员很多，每一部门及人员应有自己的进度，并加以掌握与控制，而不像有些企业把生产进度认为是制造部门的责任，而忽略了进度管理，进度管理可以归纳为以下几个方面内容： (1)事务性的进度 接到客户订单后到物料分析，订购等的时间控制。 (2)采购进度 采购的材料及零件应订有标准购备时间，并加以严格控制。 (3)检验进度 物料进厂后完成验收的时间应加以控制。 (4)外协进度 委托外协单位加工、生产时程的控制。 (5)生产进度 由制造部门及生产管理双重控制。 2、进度管理方法 较常用的进度管制法有 (1)批量管制法 生产计划以一定的批量加以编写，并做为进度管理的基准，此种方法适用于存货生产型的产品。 (2)订单管制法 此方法适用于订单生产型，每一订单编一个号码（有时订单很大，又分批、分期交货，也可将订单拆开来开具制造单），此种做法是一般企业最常见的。 3、生产进度管理基本流程 （1）销售部门结合生产管理人员反馈的产能负荷情况，签订销售订单。 （2）销售部门同生产管理部门协商后排定销货计划（总数及细目之订单号、产品、数量、交期）。 （3）生产管理部门依工厂产能及销售计划，排定季、月、周生产计划。 （4）采购部门依生产计划及物料库存情况，确定采购进料计划并及时与供应商协商、确定进料计划。 （5）采购人员核实并跟催进料进度。 （6）仓储人员提前备好所需物料，遇到不足提前向采购人员反馈。 （7）生产部门控制产能并依生产计划对生产进度实施控制，发现问题及时回馈生产管理人员并及时予以控制、调整。 如何制定生产计划3 第一、编制科学的生产计划，首先要做大量的调查研究。制定某个企业的生产计划之前，要对企业经营内外部环境进行调查研究，充分扎实的收集各方面的信息资料，比如国内外市场资料、预测、上期的产品销售情况等等。 第二、编制科学的生产计划，要提出初步的生产计划指标，做到每一步的统筹安排。初步拟定几套方案，并从中选出一个最为满意的方案来照做。比如产量指标的优选和确定，产品生产进度等作出安排。 第三、编制科学的生产计划要对各个产品的品种合理搭配生产。将企业的生产指标分解到各个分厂、各个部门以及各个车间。采用绩效管理的模式，任务做到层层分解，实施检查核对结果和完成质量。 第四、编制科学的生产计划，要综合平衡、编制计划草案。由于在拟定和优化方案时，往往由于一些原因不可能把所有约束条件和各种目标都考虑进去，因此需要围绕生产任务进行全面反复的综合平衡。 第五、编制科学的生产计划，通过综合平衡阶段，对计划做适当调整，正确制定出各项指标。并需要报送公司高层领导或者上级主管部门批准执行。其中包括生产指导思想、主要指标、完成计划的重点以及难点等。 第六、编制科学的生产计划，编制人员需要懂管理并熟悉某项生产的具体业务流程，即使或不是你干的，但你一定要知道这个生产应该怎么干。其实就是让专业的人做专业的事。 第七、对于生产计划的实施，在实施的过程中一定要做好过程中的控制，发现计划偏差立即采取纠偏措施，不能让错的计划错的任务影响整个企业对于生产的要求而降低生产标准。
主生产计划单怎么做
您好亲亲，很荣幸为您解答哦~[开心]主生产计划单这么做：一、识别企业生产模式在进行主生产计划的编制前，首先要识别企业的生产模式。一般情况下，企业的生产模式可以分为三种。企业生产模式的分类二、确认需求信息，编制计划草案对于大量、单一品种生产的企业，需求信息一般来自历史资料；而对中小企业而言，需求信息主要来自预计的订货量；对于成批生产的企业，其需求信息来自预测结果和订单接收量两方面。结合各方面的信息，可绘制生产计划草案。以上表中所示生产计划的信息为例，绘制的生产计划草案。生产计划草案已知乙产品的期初库存为130件，预测需求由上表得到。剩余可用量=期初库存-max（预测需求，已有订单数量）期末库存=期初库存-max（预测需求，已有订单数量）+本期安排生产量期初库存=上期期初库存+上期安排生产量-max（预测需求，已有订单数量）三、检验生产能力是否满足需求主生产计划的生产能力主要按照加工中心或整个生产车间的能力来核算，然后分配生产任务，并进行任务量与现有生产能力的核算平衡。为此，需要计算生产任务在各加工设备上的负荷分布：按照产品结构层，分解每层物料所包含的项目和交期；按照零件的劳动力定额和工艺路线，计算其在各机器设备上的负荷量；再按照周期，汇总成负荷分布图。某企业负荷分布将各种产品的负荷图叠加起来，就可以得到整个计划的生产能力需求量。从上图中可以看出，哪个时间段负荷不足或过量，可以及时调整，从而得到一个可行性强的生产计划。【摘要】
主生产计划单怎么做【提问】
您好亲亲，很荣幸为您解答哦~[开心]主生产计划单这么做：一、识别企业生产模式在进行主生产计划的编制前，首先要识别企业的生产模式。一般情况下，企业的生产模式可以分为三种。企业生产模式的分类二、确认需求信息，编制计划草案对于大量、单一品种生产的企业，需求信息一般来自历史资料；而对中小企业而言，需求信息主要来自预计的订货量；对于成批生产的企业，其需求信息来自预测结果和订单接收量两方面。结合各方面的信息，可绘制生产计划草案。以上表中所示生产计划的信息为例，绘制的生产计划草案。生产计划草案已知乙产品的期初库存为130件，预测需求由上表得到。剩余可用量=期初库存-max（预测需求，已有订单数量）期末库存=期初库存-max（预测需求，已有订单数量）+本期安排生产量期初库存=上期期初库存+上期安排生产量-max（预测需求，已有订单数量）三、检验生产能力是否满足需求主生产计划的生产能力主要按照加工中心或整个生产车间的能力来核算，然后分配生产任务，并进行任务量与现有生产能力的核算平衡。为此，需要计算生产任务在各加工设备上的负荷分布：按照产品结构层，分解每层物料所包含的项目和交期；按照零件的劳动力定额和工艺路线，计算其在各机器设备上的负荷量；再按照周期，汇总成负荷分布图。某企业负荷分布将各种产品的负荷图叠加起来，就可以得到整个计划的生产能力需求量。从上图中可以看出，哪个时间段负荷不足或过量，可以及时调整，从而得到一个可行性强的生产计划。【回答】
以下相关拓展，希望对您有所帮助：主生产计划（Master Production Schedule，简称MPS）。MPS是闭环计划系统的一个部分。MPS的实质是保证销售规划和生产规划对规定的需求（需求什么，需求多少和什么时候需求）与所使用的资源取得一致。MPS考虑了经营规划和销售规划，使生产规划同它们相协调。它着眼于销售什么和能够制造什么，这就能为车间制定一个合适的“主生产进度计划”，并且以粗能力数据调整这个计划，直到负荷平衡。在信息化行业，MPS是指主生产计划。简单地说， MPS是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划；有时也可能先考虑组件，最后再下达最终装配计划 。这里的最终产品是指对于企业来说最终完成、要出厂的完成品，它要具体到产品的品种、型号。这里的具体时间段，通常是以周为单位，在有些情况下，也可以是日、旬、月。主生产计划详细规定生产什么、什么时段应该产出，它是独立需求计划。主生产计划根据客户合同和市场预测，把经营计划或生产大纲中的产品系列具体化，使之成为展开物料需求计划的主要依据，起到了从综合计划向具体计划过渡的承上启下作用。【回答】
还有问题吗？亲亲，可以具体讲讲吗？或者有什么想聊的吗？[微笑][微笑]【回答】
生产计划表格怎么做
月生产计划表 本月预定工作数 日 制造日程 估计成本 生产批号产品名称数量金额制造单位起止预出日期需要工时原料物料工资附加值备注
如何用EXCEL制作生产计划表？
1、打开电脑，可以在电脑excle内新建一个生产相关计划表，并且可以随意输入一些相关生产内容和数据；2、然后把标题生产计划表所在单元格进行合并并且还可以进行居中，另外把文字设置为黑体，字体大小为15号；3、然后继续把预定工作数所在行进行合并左对齐；4、一系列的单元格可以合并的进行合并，并且输入生产序号；5、最后给表格添加全部边框，使其变得更加整齐；6、还可以给制造日程与估计成本背景色分别进行填充为粉红色与橙黄色。1、打开电脑，可以在电脑excle内新建一个生产相关计划表，并且可以随意输入一些相关生产内容和数据；2、然后把标题生产计划表所在单元格进行合并并且还可以进行居中，另外把文字设置为黑体，字体大小为15号；3、然后继续把预定工作数所在行进行合并左对齐；4、一系列的单元格可以合并的进行合并，并且输入生产序号；5、最后给表格添加全部边框，使其变得更加整齐；6、还可以给制造日程与估计成本背景色分别进行填充为粉红色与橙黄色。1、打开电脑，可以在电脑excle内新建一个生产相关计划表，并且可以随意输入一些相关生产内容和数据；2、然后把标题生产计划表所在单元格进行合并并且还可以进行居中，另外把文字设置为黑体，字体大小为15号；3、然后继续把预定工作数所在行进行合并左对齐；4、一系列的单元格可以合并的进行合并，并且输入生产序号；5、最后给表格添加全部边框，使其变得更加整齐；6、还可以给制造日程与估计成本背景色分别进行填充为粉红色与橙黄色。1、打开电脑，可以在电脑excle内新建一个生产相关计划表，并且可以随意输入一些相关生产内容和数据；2、然后把标题生产计划表所在单元格进行合并并且还可以进行居中，另外把文字设置为黑体，字体大小为15号；3、然后继续把预定工作数所在行进行合并左对齐；4、一系列的单元格可以合并的进行合并，并且输入生产序号；5、最后给表格添加全部边框，使其变得更加整齐；6、还可以给制造日程与估计成本背景色分别进行填充为粉红色与橙黄色。
怎样用excel制作生产计划表格
新建一个excel工作薄，重命名为“生产统计报表”。打开工作薄，把sheet1重命名为“产量记录。sheet2重命名为“产量报表”。在“产量记录”工作表自A1单元格起，输入以下字段名：日期、生产线（机台号/班组）、产品编码、产品名称、规格型号、单位、数量，并录入部分产量记录。在“产量记录”工作表I列添加一个字段“报表周”，在I2单元和输入公式：=if(len(A2)>0,WEEKNUM(A2)WEEKNUM(YEAR(A2)&"-"&MONTH(A2)&"-"&1)1,"")在“产量记录”工作表J列添加一个字段"报表月"。在J2单元格公式=IF(LEN(A2)>0,MONTH(A2),"")。把在“产量记录”工作表的数据透视出去：插入——插入透视表——在弹出的数据透视选项框中把数据区域改为“产量记录!$A:$J”——放置透视表的位置 选择为现有工作表，并把光标打“位置”的方框里然后点击“产量报表”A4单元格——确定。把“报表月”拉入面字段，“报表周”、"生产线”、"产品编码”、"产品名称”、“规格型号”、“单位”等级七项拉入行字段，“数量”拉入数据区域。行字段并汇总视自己需要而定。模板做好以后，每天在“产量记录”工作表里面录入数据，可以用日事清进行生产计划流程管理，也可以在日事清里进行生产计划表格的制作和传送，方便实用。
