请问企业管理咨询是什么样的流程？
1、制定计划2、现场诊断3、编写方案4、客户参与修改5、客户验收成果6、落地实施 管理咨询，管理咨询分为普通管理咨询及类似微咨询、管理课程培训等的细分管理咨询业务。管理咨询本质如同西医需要调查诊断才能开药，也如同中医要望闻问切才能开药方。咨询的行为都是借助服务提供者的丰富的知识、经验，在企业提出要求的基础上深入企业，并且和企业管理人员密切结合，应用科学的方法，找出企业存在的主要问题，进行定量和确有论据的定性分析，查出存在问题的原因，提出切实可行的改善方案，进而指导实施方案，使企业的运行机制得到改善，提高企业的管理水平和经济效益。管理咨询是由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家，与企业有关人员密切配合，应用科学的方法对企业进行调研、诊断，找出存在的问题，分析产生问题的原因，并提出解决方案，指导方案的推行实施，以达到解决问题、达成企业的经营目标、推动企业健康稳健发展的目的。
企业管理咨询流程方式
企业管理咨询流程方式 管理咨询公司是指从事管理咨询活动、为企业和企业家提供咨询性服务的公司。下面由我为大家整理的企业管理咨询流程方式，欢迎大家阅读浏览。 企业管理咨询基本程序 这是指整个咨询过程各个阶段工作内容和方法及其相互关系。它包括相互衔接的四个阶段：接洽阶段、预备咨询阶段、正式咨询阶段、方案实施阶段。 接洽咨询阶段 1)任务。这就是通过洽谈和协商，明确咨询主体与咨询客体双方是否进行合作的意向。 2)步骤是：①初步接洽;②研究回复;③深入商谈。 预备咨询阶段 1)任务是：通过快速、全面的调查，客户的关键问题，共同确定咨询课题，并签署咨询协议。 2)步骤是：①预备调查;②确定课题;③签署协议。 正式咨询阶段 1)任务是：通过深入调查分析，判断各课题领域的问题及原因，提出系统、可行的改善方案，并为方案的实施做必要的思想和组织准备。 2)步骤是：①深入调查研究;②分析问题的原因;③拟定改善方案;④交咨询报告。 方案实施阶段 1)任务是：帮助客户企业实施改善方案，整个咨询工作产生实效。 2)步骤是：①指导实施;②总结工作。 企业管理咨询方向 管理咨询是针对企业某一方面进行的服务活动，一般一次管理咨询都会以一个"项目"的形式确定下来。项目的主要职能块就是管理咨询服务的主要内容。管理咨询的主要成果其实就是针对咨询模块，根据企业的实际情况，通过科学严谨的分析，分别给予系统性的解决方案。 1、战略咨询 战略是企业的根本。在今天的商业社会中，企业为了适应外部环境的变化，必须及时准确的掌握市场动态，迅速采取与之相适应的有效措施。企业做出这种选择就是战略决策。现代企业管理的重心已转向经营，经营的重心转向为战略决策。西方企业家称当今时代为"战略制胜"的时代。因此，企业战略咨询在现代管理咨询中具有头等重要的地位。企业战略所需要回答的问题往往是包括：我们将如何进行市场竞争，保持优势?我们将如何找出新的利润增长点?我们将如何不断地为客户增加价值? 战略咨询是一项政策性很强的服务活动。而且，它是预测企业环境的未来变化，指明企业经营活动的方向。因此，战略的咨询项目是探索性的，提出的方案是有风险的。 2、财务咨询 公司财务咨询，是指相关财务管理专家，深入企业现场进行调查研究，从综合反映公司财务管理的经济指标分析着手，寻找薄弱环节，深入分析影响这些指标的财务因素和管理因素，并找出关键的影响因素。然后，根据公司战略对财务管理的要求和公司的实际情况，提出具体改进措施并指导其实施的一系列活动。 财务咨询注重收集资料，通过财务咨询可以对企业的生产经营成果和财务状况进行客观正确的评价，以了解本企业在同行业市场竞争中的地位。财务咨询的结果将为企业经营管理其他方面的咨询提供正确的方向和目标。不可忽视的是，通过财务咨询，可以为企业从不同角度引进财务管理的新观点，技术方法，从而不断提高企业的理财能力和财务管理的水平。 3、市场营销咨询 市场营销咨询是咨询顾问运用市场营销的理论与方法，深入调查和分析企业的市场营销环境与市场营销活动的现状，从而发现企业面临的风险、威胁、衰退危机和企业发展的市场机会，帮助企业解决现存问题，改善和创新企业的市场营销活动，使企业能够更好的躲避风险，迎接挑战，战胜衰退危机，抓住并创造市场机会，促进企业获得快速、持续繁荣发展而进行的咨询。 不同行业的产品价值、用途、使用方法以及各种产品生命周期及其所处阶段不同，消费者购买不同产品的动机和习惯不一。因此不同行业里，企业的市场营销会有较大差异。企业要生存，要在市场上有一席之地，就离不开与竞争对手的较量。因此市场营销咨询应该在为企业制定能够战胜现实竞争对手及潜在竞争对手，能够立于不败之地的竞争战略及策略上下工夫。 4、人力资源咨询 在现今这样一个没有边界的经济体系和全球化的商业环境中，有效管理人力资源将成为企业组织获取竞争优势的重要来源。对企业组织中最重要的资产——人员进行战略性的管理，应成为二十一世纪企业组织最高领导人的重要使命，这也将是企业组织获得最大价值增值和丰厚利润回报的最大秘密。科学高效的咨询方案将促使企业正确、有效地开发人力资源和合理、科学地管理人力资源，为企业的发展创造永续的竞争力。 人力资源咨询主要围绕人员招聘、绩效考核、薪酬体系、培训和职业生涯规划等方面展开。鉴于人力资源是一种活的资源，是企业生存和发展的主体，因此必须坚持"以人为本"的指导思想，把人的因素即人的能力的充分发挥、人的潜能的充分开发、人的积极性的充分调动放在首位。 5、组织设计咨询 公司的组织结构是指公司的部门设置以及部门之间的业务关系。高效无缝的组织设计是为了保证公司战略目标的实施。组织设计咨询是对企业经营目标、业务活动、经营现状和现有组织结构在进行充分分析的基础上，针对现有组织结构的不足，拟订出改进方案，以达到充分利用企业资源、提高管理效率，实现企业经营目标的目的。组织设计咨询通常围绕管理组织的三个方面的内容进行，即管理体制、组织机构和组织运行规则。组织设计咨询必须针对企业的特点和经营目标，不能生搬硬套别的企业的模式。 6、企业文化咨询 企业文化是一个企业所特有的哲学思想和性格特征。这是企业战略决策与经营政策的内驱因素，也是企业一切制度有效运作的基础。它是凝聚员工精神的领袖，是员工行为的航向灯。一个企业能否有意识地建设和传播企业文化、并进行文化改革，从根本上决定着企业的命运和前途。企业文化是企业的无形资产，也是其它企业难以模仿的核心资源。文化咨询的意义在于从文化的.视角揭示企业运转效率不高、效益欠佳的内在原因。明确企业自身的文化优势和劣势，找到建设优秀企业文化的突破口和切入点，通过培植优秀文化，促使企业经营特色，管理风格的形成和良好人际关系和工作作风的形成。 文化咨询具有综合性特点，涉及小到个人的价值取向，行为方式，大到整个企业经营管理理念，再到社会公众对企业的评价等诸多层面，因而它是一种较为复杂、需要咨询人员付出更多时间和精力的咨询活动。文化咨询具有开放性特点，考察企业文化优劣，形象好坏，不仅要从企业内部进行观察，还要超出企业，分析社会公众，如顾客、竞争者、新闻界等对企业的评价，因而是开放性的。 7、信息化咨询 企业信息化咨询是指企业内部利用信息技术再造业务流程，本质是企业内部的管理变革，信息技术只是手段。管理的信息化首先要求的就是管理方法科学化。解决企业科学管理化的最好方法就是开展对企业管理信息系统的咨询工作。 一般来讲，完整的信息化咨询是管理咨询和信息化技术实施的结合。在发达国家中，企业实施信息化工程之前，寻求专业管理咨询公司的帮助是必需的一步。咨询师要对企业进行充分的调研和需求分析，甚至对管理流程重新设计，将企业的核心问题归纳出来，分析企业需要怎样的管理和怎样的管理软件。在企业建立信息化的过程中，咨询专家的作用不可低估，而且在信息系统交付使用后，专家还要定期进行系统运行效率评估工作。 信息化咨询不仅仅是单纯的管理咨询活动，还和IT技术有紧密的结合，非常注重后期的实施工作，因此信息化咨询应充分注重和信息技术结合起来。信息化咨询必须很注重技术上的先进性和可行性。信息化咨询需要技术部门的密切配合，但是信息化咨询绝对不是简单的技术部门的事情，而是"一把手工程"。 ;
会计师事务所管理咨询的一般流程主要有哪些
会计师事务所管理咨询的一般流程主要如下：
1、项目建议书和业务约定书阶段。这一阶段主要是与客户初步接触、拟定项目建议书、明确咨询工作的范围、签订业务约定书。这一阶段的重难点在于了解客户需求，并确定管理咨询工作的范围。
2、现场调研阶段。这一阶段的工作是决定管理咨询项目成败的关键因素，重难点在于把握客户的特点和实际操作需求。
3、方案设计阶段。这一阶段的工作将根据现场调研的成果，按照业务约定书的要求，编制咨询工作成果。
4、实施与培训阶段。这一阶段对客户的相关人员进行项目培训，使其理解项目成果，对于在实施阶段遇到的问题和困难，需要识别并解决。
会计师事务所管理咨询的一般流程主要有哪些
会计师事务所管理咨询的一般流程主要如下：1、项目建议书和业务约定书阶段。这一阶段主要是与客户初步接触、拟定项目建议书、明确咨询工作的范围、签订业务约定书。这一阶段的重难点在于了解客户需求，并确定管理咨询工作的范围。2、现场调研阶段。这一阶段的工作是决定管理咨询项目成败的关键因素，重难点在于把握客户的特点和实际操作需求。3、方案设计阶段。这一阶段的工作将根据现场调研的成果，按照业务约定书的要求，编制咨询工作成果。4、实施与培训阶段。这一阶段对客户的相关人员进行项目培训，使其理解项目成果，对于在实施阶段遇到的问题和困难，需要识别并解决。
管理咨询业务主要包括什么？
以国内管理咨询排行前三的中大咨询为例，其主要为客户提供咨询、培训、IT三大业务方向，他们的业务有企业战略、组织管控、人力资源、国企改革、转型升级、企业文化、营销管理、绩效评审等，在各行业都有对应的行业方案，更多的可以去官网看一下。
战略咨询：与企业客户合作，共同制定切实可行的战略，企业客户可以迅速把握机遇，实现盈利增长、稳步发展、基业长青。
运营咨询：公司运营管理内容包括治理结构、管控模式、组织架构、流程管理和风险管理等。
人力咨询：企业战略、组织架构、业务模式的变化对人才提出了新的要求。基于这些新的需求，提供一系列“吸引人才、留住人才、使用人才、激励人才、发展人才”的咨询服务。
营销咨询：帮助企业客户进行科学的品牌、营销战略规划，架构以需求为导向的营销组织，并对策略执行和实施进行辅导和协助，以保证确实地提高客户的经营绩效。
流程管理是什么工作
流程管理是什么工作 流程管理是什么工作，流程可以说是任何企业运作的基础，在一个企业中所有的业务都需要用流程来驱动，很多人对于流程管理不是特别的熟悉，下面来介绍流程管理是什么工作。 流程管理是什么工作1 看似非常简单的一个问题，疑问者比比皆是。之所以流程管理人员不知道做什么，与高层对流程管理的定位有关。 高层设置流程管理岗时，往往给出的要求是非常模糊的。也许有人认为，这不是一个问题，流程管理岗的职责就是做对流程进行管理啊。其实不然，企业之所以设置流程管理岗，都是有其直接目的和定位的，如果你把握不住这个定位，在这样的企业环境中想做好流程管理，简直是不可能的。所以，流程管理首先是公司的流程管理，而不是个人的流程管理。 有的企业对流程管理的定位就是制度文件版本控制、有的企业希望这个岗位做一些优化项目、有的企业则希望这个岗位帮助公司定期做好流程的检查控制住风险、有的企业可能真得没有太过直接的目的只是试探性设置此岗位，只是提出一个宏观要求，至于如何做没有直接要求。所以，作为流程管理人员要不断地挖掘高层的需求才行。 如果企业高层对流程管理的定位是制度管理，那么你想推行流程检查或者流程审计工作简直就是“自掘坟墓”。这不是吓唬你，这是你必须认清的事实。 另外，流程管理岗在企业组织架构中的位置，也能说明这个问题的重要性。比如有的公司设置在IT部门，有的公司设置在HR，有的公司设置在战略规划部，有的公司设置在总经办，有的则独立成一个部门。 流程管理在企业组织架构中的位置，很好地表达出来公司领导对流程管理的定位，也基本确定了流程管理岗的工作职责和重心。比如在IT部门，流程管理岗更多是做业务E化需求方面的工作；在战略规划部，可能是领导希望流程管理岗能在战略落地方面发挥重要作用,等等。 一个经典案例：先优化还是先梳理 A公司总裁多次找流程管理部门经理谈话，希望流程管理部门提高公司的运营效率。但部门经理小张有一个自己的观点：流程要先梳理再优化。所以，再制定了详细的梳理计划后，经过1年的时间才完成梳理，而且质量并不高，这其中有多方面的原因，比如梳理的目标并不十分明确或者说不直接，基本上是为了梳理而梳理。 基本上就是把所有的流程文件改变一个格式，欠缺的尽量补全。但是，让各部门把欠缺的补上，这可不是一句话。一是别人未必配合你，再说什么叫“欠缺的”，这其实是一个很专业的命题，单纯甩给各部门领导自觉主动是没用的。结果，1年过去了，还是没能达到提高公司运营效率提升的目的。 小张的继任者小李则是直接从收集流程优化建议着手，并配合当年的外部客户满意度调查报告，申请成立了几个流程优化小组，经过半年的运作，已经有一些成效。A公司总裁找到小李说，这才是我想想中的流程管理部门定为。 小李这才大悟：公司要的是流程优化工作，而不是梳理，至少应该并行。 如何引领公司对流程管理的定位 公司对流程管理在起初的确是有定位的，但是流程管理人员是有方法不断引领公司改变此定位的。比如，如果定位是制度管理，那么管理好现有的制度当时是本职工作一定要做好。 但再做好的同时，可以通过对业务的理解发现一些流程问题，然后通过提交报告或建议的方式，慢慢说服领导看是否可以成立一些流程优化项目去改善，而在此过程中，流程管理部凭借对业务的全局把控可以参与其中，并积极发挥作用。 这样，当领导看到流程管理部门对流程优化工作的价值后，你就会再进一步建议比如成立一些流程优化持续机制，比如成立一个效率改善小组等等。这样流程管理部门的职责就从单纯的流程制度管理扩展到流程优化工作。然后随着流程优化工作的展开，流程管理人员对业务的深度把控和端到端视角的优势以及与各部门良好的沟通合作关系，可以再次延伸比如流程规划工作。 总之，流程管理部门的工作职责，首先是由公司定位，但是流程管理部门的同事可以通过各种方法不断改变此定位，当然这种改变一定是基于取得的成绩以及公司认可的情况下，而且不能无限制地外延，毕竟流程管理与其他比如HR及财务管理等还是有一定分工的，不能涉及太多专业领域的事情，而且也没必要。流程管理的价值恰恰最终会体现在流程框架的优化上，没必要过多深入关注各领域的细节。 流程管理是什么工作2 流程管理的好处 1、撤销没必要的程序，减少成本浪费 在很多企业，往往很多“管理者”或部门为了满足的监督权，将很多繁琐流程，导致流程无限长；很多流程往往只需知阅事件变成批阅事件；解决这一问题，必须从顶层的企业高管支持流程精简，让流程说话，而不是让领导者发话，直至企业负责人参与到流程管理，很多明星企业对此专门设立这样的`统筹部门管理。 2、完善信息通道，实现信息集成与共享 即实现全流程端到端系统线上管理，将流程抽象化到信息系统逻辑，采用系统管理，存取便捷，优化数据获取渠道，实现数据集中使用，进而实现信息化，智能化，数字化；简单讲，先实现经营数据集中，再使用数据推动经营。 3、对有效管理的检验 流程优化管理即可以规范考核与奖惩，增强执行内驱力，流程优化后，对团队目标更加明确，管理交付物具体可靠，以结果为导向衡量起来快，能快速得到绩效结果；整体驱动企业的发展向上。 总之，流程优化可以提高生产效率或工作效率，降低时间、空间、人力、物力、财力等方面的成本。数夫ERP系统以企业管理为核心，利用信息科学技术，实现管理、供应链、生产、销售等活动自动化，建立一个实现企业上下游一体化流程的管理系统，帮助企业化繁为简，实现信息化管理，推动产业升级，降低成本，赢得更多商机和利润。 流程管理是什么工作3 流程管理（business process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。 概念 Business Process Management(BPM)，即业务流程管理，是一套达成企业各种业务环节整合的全面管理模式。BPM涵盖了人员、设备、桌面应用系统、企业级 Backoffice 应用等内容的优化组合，从而实现跨应用、跨部门、跨合作伙伴与客户的企业运作。 BPM通常以Internet方式实现信息传递、数据同步、业务监控和企业业务流程的持续升级优化。 显而易见，BPM不但涵盖了传统“工作流”的流程传递、流程监控的范畴，而且突破了传统“工作流”技术的瓶颈。BPM的推出，是工作流技术和企业管理理念的一次划时代飞跃。 起源 企业现行经营管理模式大多源于18世纪亚当·斯密的“劳动分工原理”和19世纪泰勒的“制度化管理理论”，但进入20世纪80年代后，企业家和管理学家认为其存在分工过细、无人负责整个流程、组织机构臃肿、员工技能单一等问题。 在这种背景下，20世纪90年代初，美国著名企业管理大师、原麻省理工学院教授迈克尔·汉默(Michael Hammer)先生提出了业务流程管理理论，引发了新的管理革命浪潮。美国的一些大公司，如IBM、通用汽车、福特汽车和AT&T等纷纷推行BPM，试图利用它发展壮大自己。实践证明，这些大企业实施BPM以后，取得了巨大成功。 我国设立与BPM研究相关的学术机构较晚，其中最为活跃的是由中国最年青的博士后导师付勇带领的协同软件博士后工作站，该博士后工作站由协达软件公司与复旦大学、上海理工大学等高校合作开展研究，并获国家科技、教育、人事等部门联合批复设立。 关系 流程无处不在。研发有研发的流程，生产有生产的流程，计划有计划的流程，销售有销售的流程，服务有服务的流程，人事有人事的流程，财务有财务的流程，实际上，在企业应用的各种管理系统中，都会包含大量的业务流程管理工作。
流程管理是什么
流程管理是什么 流程管理是什么,一般来说流程管理就是规范化的构造端到端的业务流程为中心，是我们在是做一件事情之前就需要了解和准备的方面，也是我们发展的关键，以下流程管理是什么. 流程管理是什么1 什么是流程 流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动 简单点说，流程规定的是”做事的方法、过程和目标“，即做一件事情需要有哪些前置的准备工作（输入）、事情的处理环节是怎样的（过程）、以及会产生怎样的预期结果（输出）。 即：流程的三要素——输入、过程、输出！ 输入是流程的前置环节，是启动流程之前需要提前完成的准备工作。要确保流程有效运作，就 必须有符合流程要求的输入。不同的流程对于输入的要求是不相同的，比如提交某项申请需要准备 相应的申请材料、生产某个产品需要准备相应的原材料，等等。 过程是指流程从发起到结束所经历的处理环节，通常这些环节是被预设好的。环节可能是一 个，也可能是多，这些环节之间存在着相互的依赖关系或是先后顺序。每个环节的工作内容、资源 投入、管理时效、衡量指标等都已经被定义清楚。例如某个决策流程会按照预设的人员或岗位进行 流转从而完成决策过程、生产线上的产品生产流程会按照产品生产或装配的顺序组织生产过程。 输出是指实施这个流程能达成的最终产出。输出是流程的目标，也就是说实施这个流程究竟要 达到什么目的。例如决策流程的输出就是决策结果，生产流程的输出就是符合质量标准的产品。 流程管理是什么 流程管理（process management）顾名思义，是对流程的管理。 流程是流程管理的核心，通过一系列的管理制度和有效措施，确保流程生命周期的各个环节都符合 管理要求。 流程管理的主要内容包括：流程管理制度和在流程管理制度之下的流程挖掘和梳理、流程开发和实施、流程资源管理、流程执行、流程监管、流程优化等等。也就是说，流程管理是一套以流程为核心的管理体系，包含有制度、资源、执行、监管、优化等管理手段。 根据流程管理的具体实践，我归纳了流程管理最让人心动五个价值： 提升规范、提升效率、全面监管、积累经验、优化管理。 流程管理是什么2 中小企业流程管理的四个基本原则 管理人士都知道一句名言：制度管人、流程管事。意即人都是通过用制度来集中约束的，事都是可以用流程来统一规范的，这种管理逻辑也确实成就了很多的世界500强企业。这种管理方法也引来了众多企业及管理者们得追捧和仿效。 但是，当制度流程慢慢形成文化沉淀下来之后，我们不难发现：很多当初高速发展的企业却又难以逃脱教条化、官僚化的桎梏，一个个变得绩效低下，大企业病缠身，逃脱不了流程的束缚，从而失去创新的机会和勇气，面临再次的管理变革和流程再造，而这时，可能再也没有当初变革时那么容易简单了。 作为中小企业而言，可能没有那么多的管理资源进行流程设计规划，也没有必要象大型企业那样将内部流程搞得很复杂，更要防止这种“流程文化”导致的“大企业病”发生，所以，在实施流程管理、进行内部管理流程的设计规划时就必须依据自身的实际条件和资源，必须遵循如下几个基本的原则，以免将重蹈覆辙。 首先是“简化”原则。中小企业因为规模限制，内部人事关系并不复杂，所以，流程应尽可能地简单，其流程一般分为三级。其中，一级流程为“组织流程”，是在一个面上理顺人事关系，对企业日常事务运作需要的基本原则进行的整体的战略规划，它是企业一切流程的基础，原则性较强，也不能随意更改，其他所有流程的.设计和运行都不能超越它。 其特点是科学性。二级流程为企业的主要业务流程，主要是立足部门职能的基础上，打破部门墙的限制和束缚，其作用是规范不同职能事务程序，简化事务流程，提高协作意识，它的特点规范性，主要体现为“控制程序”。三级流程为具体的作业流程，面对的是一个个点上的具体岗位事务的操作标准，主要体现为具体的作业规范、操作标准等，其实操性必须要强。 其次是“兼顾”原则。有效管理必须是点、线、面的和谐统一。所以，一级流程必须依据企业的战略目标进行设计，有必须兼顾内部资源方面的限制，必须对二三级流程起到指导作用，这样才能起到科学性的指导作用，否则，二三级流程可能无法有效设计和规划。二级流程必须承上启下，必须依据一级的组织流程，必须起到控制作用，必须保证其规范性、有效性。 三级流程虽然是立足在一个点上，但是却必须涵盖一二级流程的基本要求，必须兼顾基本的原则和控制程序，否则，根本就无法实施下去。 再次是“个性化”原则。世界上没有一个一模一样的企业，任何企业都充满了自己的个性、特点和文化，所以，在流程设计时千万不要照搬照抄别的企业流程文件，虽说互联网提供了大量的复制便利，这些只能作为基本的参考。就我们见过的管理失败企业来看，大部分都是制度流程执行不下去所致，而主要原因就是因为管理者喜欢照搬照抄别人的东西。 最后是“变化”原则。任何事物都不可能是一成不变的，这个世界唯一不变的就是变。管理流程也一样需要根据客户需求和市场变化而进行及时的变化和调整。这种变化和调整一是随时性的调整，当发现流程不畅、效率低下时，管理者必须立即做出调整，再者，还必须在每年对内部所以制度流程进行一次检视，找出与企业战略相悖的地方，进行整体调整与再造。 流程管理是什么3 不懂流程的老板将是管理的灾难 在中国的企业中，管理的混乱不是没有制度，而是制度流程一大堆，却怎么也无法执行；主管们的痛苦也不是员工管不住，而是老板没法管；更不是制度不合理，而是总是被老板去破坏，尽管这些制度当初都是老板制订或者签发的。站在这个角度老说，破坏制度、不守流程的一定是老板，这种老板们自打嘴巴、搬石头砸自己脚的行为尤为突出，这也算是中国式管理的一种最明显的标志吧。 那天，一家常年顾问企业的老板告诉我说，他最近招了几个总监过来，让我有空时帮忙去看看。在见过这几个总监之后，我就问了人事经理几个问题，一是这些人都上任没？有没有正式公布人事令？二是这些新招来的生产、品质和技术“总监们”与现在的这几个部门的经理是怎样分工的？ 人事经理的回答是：这些人都是老板亲自招来的，现在已经上岗半个多月了，没有正式任命，但他们都知道自己是来做是总监的，老板已经给这几个部门经理都打过招呼了，但还没有进行具体明确分工。 我晕，原来，只要他们知道自己是来做总监就行了。后来，我再召集了这几个部门经理开了个会。发现大家跟平常相比都有点异常，讨论问题时不象以前那样积极，说话遮遮掩掩、吞吞吐吐。在再三追问下，才弄清了原委。原来，都是招聘试用这几个总监惹的祸。 在此，我们先不去质疑这些总监们的能力素质怎样，能否融入这个团队。首先，老板不按人事作业流程，不去先明确分工和责任，就会人为地制造了部门内的矛盾，也会引发各种各样的猜测，这种内耗必将削弱了整体的战斗力。其次，这种放羊式的用人方法，也会让新来的人无所适从，无异于将人放到部门任其自生自灭。 再次，这也是一种不明不白的用工行为，还会引发内部恐慌，扰乱正常的工作秩序，从而降低整个团队的效率。更为严重的是：因为招聘的人都是总监职位，就避开所有人事流程，就是对流程的一种破坏。更会使这些人自命不凡，产生特殊感，可能还会因此看不起工厂团队而成为众矢之的，从而也就无法在团队中得到应有的帮助，甚至因此而造成团队的灾难。 以前，我刚进入一家外企工作时，对企业十分地恭敬。老板开会迟到时，自己先掏200现金放在桌面上，而制度规定只罚100元；老板只要在工厂，每天都带头穿厂服，所以，不穿厂服的现象就很少发生；老板外出用车时，也是走规定的流程进行申请，所以，从来就没发生过违规现象。公司其他制度流程的执行率几乎100%。 5000多人的企业一切都井井有条，效率也非常地高，几年不到，企业就重新购地200亩建立新工厂，企业发展速度之快令人咋舌！当时我就想，怪不到人家企业做得那么大啊。但这些对于私营企业来说，几乎就是一种奢侈。在后来的咨询培训过程中，也接触过大量的国内企业和老板，但至今没发现有一人能做得到。 制度流程面前人人平等，这件事正确的做法是：人事部先设计好岗位责任，让其先明确工作要求，然后按正当程序办理入职，再放在一个普通的工作岗位上让其接受训练，从全方位进行试用观察。以免今后下不了台而自打嘴巴。经过试用评估后，再决定在哪个岗位上负责。能够胜任的还要按正当人事流程发布人事令，激发其工作责任感，树立其管理权威。 老板是公司最大的管理资源，当然也是最大的破坏者，内部管理之成败都系于老板一人。假如我们都能以身作则的话，任何制度任何流程都会执行彻底，否则，就一定是企业的灾难！
高层建筑施工管理的具体内容？
下面是中达咨询给大家带来关于高层建筑施工管理的相关内容，以供参考。
1高层建筑的类型及施工特点
高层建筑是指10层以上的住宅以及总高度超过24米的公共建筑和综合性建筑。高层建筑的楼层多、高度大，但并非是低、多层建筑的简单叠加，而是从建筑结构和使用功能等方面，针对高层建筑的特点，提出了一些新的要求。高层建筑要求施工具有高度连续性和高质量，施工技术和组织管理复杂，除具有一般多层建筑施工的一些特点外，还具有以下施工特点：工程量大、工序多、配合复杂；施工准备工作量大；施工周期长、工期紧；基础深、基坑支护和地基处理复杂；高处作业多、垂直运输量大；层数多、高度大，安全防护要求严；结构装修、防水质量要求高，技术复杂；平行流水、立体交*作业多，机械化程度高。目前，我国高层建筑的类型多为宾馆、写字楼、商场综合楼、住宅等。从其建筑功能特性来看，高层建筑一般可分为以下几大部分：①地下室(设备层、人防)；②裙房(公共场所)；③转换层(技术层)；④标准层(写字、客房、库房等)；⑤非标准层(楼顶餐厅、屋顶机房等)。
从工程特性来看，高层建筑有如下特点:①施工场地及作业面狭小；②专业工种多，交叉频繁；③预埋、预留作业量大；④吊顶、管井内施工多；⑤材料、设备吊运量大。
高层建筑的建设工程，一般由土建施工、装修施工、安装施工几大项目组成。其中安装施工主要由管道工程施工、电气工程施工、空调通风工程施工、设备工程施工所组成。
2高层建筑施工的强度控制
强度主要是指混凝土的强度。高层建筑由于混凝土用量大，施工周期长，气候及工作条件影响因素多，有时会发生混凝土强度离散性大，甚至不合格。那么如何克服和控制好混凝土的强度这一关呢？
2.1配比的选定工程开工前，一般均要按设计要求配制不同强度等级的混凝土，并都要到法定试验机构做级配试验，待级配报告出来后，根据级配做配合比试验（实验室配比），在实际施工时照此执行。但问题就在于级配与现场施工过程中是否相符。有资料统计显示，若因砂的含水率增多，砂率下降2%一3%，混凝土强度将下降15%～20%，而水泥数量的影响为5%～20%，石子及砂的级配影响为5%～20%；水灰比影响为多增1%，强度降低5%一10%。既然影响如此之大，那就应该采取相应措施进行控制。
2.2严格养护制度高层建筑多采用泵送混凝土。泵送混凝土不仅能缩短施工周期，而且能改善混凝土的施工性能。但在某些工程上的使用表明，在配比、原材料、振捣控制严格的情况下，仍出现混凝土强度不足。分析其原因，多为抢工期、养护时间严重不足。据有关专家测试结果，其强度比全湿养护28天：全湿养护3天：空气中养护28d分别为2：1.5：1.由此可见养护的重要性。
2.3加强混凝土强度评定剔除试块制作的不规范现象。一个验收批的混凝土应由强度等级相同、龄期相同以及生产工艺条件和配比基本相同的混凝土组成。根据相应条件选定一种，这其中都涉及到一个标准差问题。高层建筑由于施工周期、混凝土的浇筑、养护等气候条件相差大，混凝土试验值的离散性也较大，即标准差过大，如笼统地作为一批来评定，很可能不合格，因此应分批，按条件基本相同的划为一批进行评定，这样做既符合国家规范要求，也符合现场实际。
3高层建筑裂缝的控制
裂缝分为运动、不稳定、稳定、闭合、愈合等几大类型。虽说骨料内部凝固时产生的微观裂缝不可避免，但从质量角度考虑应尽可能减少。由于高层建筑混凝土强度普遍较高、混凝土量较大、且带有地下室，所以裂缝产生的可能性更大。下面主要叙述有关对裂缝的“放”、“抗”相关措施。所谓“放”，就是结构完全处于自由变形无约束状态下，有足够变形余地时所采取的措施；所谓“抗”，就是处于约束状态下的结构，在没有足够的变形余地时，为防止裂缝所采取的措施。
3.1“放”的措施：砌筑填充墙至接近梁底，留一定高度，砌筑完后间隔至少一周，宜15d后补砌挤紧；合理分缝分块施工；在柱、梁、墙板等变截面处宜分层浇捣等。
3.2“抗”的措施：①尽量避免使用早强高的水泥，积极采用掺合料和混凝土外加剂，降低水泥用量（宜<450kg／m3）。②选择合理的最大粒径砂石，这样可减少水和水泥用量，减少泌水、收缩和水化热。③在施工工艺上，应避免过振和漏振，提倡二次振捣、二次抹面，尽量排除混凝土内部的水分和气泡。④现浇板中的线盒置于上、下层筋中间，交叉布线处采用线盒。
3.3“放”、“抗”相结合的措施。在混凝土裂缝的预防中，对新浇混凝土的早期养护尤为重要。为使早期尽可能减少收缩，需主要控制好构件的湿润养护，避免表面水分蒸发过快，产生较大收缩的同时，受到内部约束而易开裂。对于大体积混凝土而言，应采取必要的措施（埋设散热孔、通水排热），避免水化热高峰的集中出现；同时在养护过程中对表面、中间、底部温度进行跟踪监测（尤其在前3天）。对混凝土浇筑后的内部最高温度与气温宜控制在25℃以内，否则因温差过大产生混凝土裂缝。
4施工中的安全管理
4.1增强施工人员的安全意识要牢固树立安全生产第一的方针。以专业安全知识为内容用行政奖励、法律、法规为手段，全面增强施工人员的安全意识不断提高施工人员的自我安全防范能力，明确自己安全生产责权、利的关系，以达到施工安全效益最佳的目的。主要包括：加强专业安全知识、技术的日常教育与培训，用安全典型事例和事故教训进行教育，对照法律!法规认真地进行分析、讨论。将安全法律、法规逐件公示在安教宣传栏中。积极组织各类管理人员，参加好的安全讲座和参观受表彰表扬的项目工程。
4.2明确建筑工程项目的安全生产责任人在施工中，明确安全控制由项目经理全面负责，要制定安全管理工作的要点。明确施工安全的承诺与目标，要编制工程项目安全计划，建立安全生产责任制，完善安全保证体系。工程项目部要建立安全生产责任制，把安全责任目标分解到岗，落实到人。并针对不同的建设项目和施工条件，合理地组织人力、财力、物力，确保施工生产中的安全。
4.3抓好施工前与施工中的安全管理工程施工安全产生于生产过程中，必须要以“预防为主”，做好施工前的准备和施工过程中的监督与管理。施工前，要循序渐进，分步骤、分阶段地进行。首先是做好施工前的调查研究。针对现场的地形、地物、地貌进行勘查、记录，及时发现可能造成安全隐患的因素，并依据实地记录、设计文件做好安全技术措施的编制，以及现场安全警示的工作。开展好安全生产的宣教，实施安全技术培训与考核，并做好安全技术交底工作。施工中，要遵循“按图施工”的原则，充分了解、掌握设计文件的要求及安全技术措施的内容。
5总结
高层建筑的施工是牵涉到各个方面的细致工作.高层建筑因其显著特性是“高”，从而引发出诸多不同于其它建筑的特点来。因此在施工过程中就要求我们搞好各专业、各部门之间的协调与配合，通过扎扎实实的工作，使施工水平得到质的飞跃，走上一个新的台阶。
更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd
高层建筑施工管理哪些内容
高层建筑由于层数多、工程量大、技术复杂、工期长、涉及许多单位和专业，所以必须在施工全过程实行科学地组织管理，特别要解决好以下一些问题：
(1)施工现场管理体制
施工现场必须设置有权威的管理机构，按照统一的施工计划部署，组织各方面的力量，排除各种障碍，使工程能按预定要求完成。施工现场管理机构首先需要确定总负责人，有多栋号的现场还应确定各栋号的工程主管人。在大型重要工程施工现场，常设立以工程总负责人为首的现场指挥部，以总包为主，吸收主要专业单位参加。必要时吸收建设单位和设计单位的代表参加。在一般情况下，按照高层建筑的工程量大小，由施工队或工区（工程处）直接组织施工。项目经理负责组成精干的管理班子，对工程进行全面承包。同时现场管理机构应主动与监理单位配合，在建设全过程中，自觉接受质量监督。
(2)施工与设计的结合
设计与施工是两个不同的阶段，又是两个不可分离的部门，特别是一些大型复杂的高层建筑，设计方案和施工方案的选定，需要经过多方面的调查研究论证，尤其需要集中设计部门和施工部门的集体智慧。设计和施工的结合应贯穿建设的全过程，在不同的设计阶段和施工阶段有不同的结合内容。
(3)施工组织设计的编制
高层建筑由于层数多、工程量大、提供作业面大，装修及设备安装可以提前插入。应充分利用空间和时间，合理安排平行流水立体交叉作业，结构与装修设备有一定的层数间隔，但同样采用由下而上的施工顺序，以缩短总工期，并创造分层验收的条件。
高层建筑的层数虽多，但多数层为标准层，平面、立面、工程量和设计、施工做法相同，为采用工业化方法组织施工创造了条件。施工组织设计的内容应首先解决好施工部署和施工方案，在此基础上安排好进度计划、现场施工平面等各方面的问题。高层建筑一般在市区施工，用地紧张，应在制定施工方案时，采用各种节地和减少暂设工程的措施，如挖土不放坡，充分利用商品混凝土，由各生产基地及有关单位提供各种半成品及构配件等。按照不同的工程类型采取不同的编制方法和编制内容。对一般单栋高层建筑可一次编制单位工程施工组织设计，对建筑群或大型民用建筑可先根据初步设计或技术设计编制施工组织总设计，再根据施工图编制单位工程施工组织设计和分项施工方案。
网络图能最形象地表达各施工过程的相互关系，应尽量采用。从工程总体网络图、单位工程网络图直至标准层网络图，采取分级编制与管理。在实施过程中，根据情况变化，利用计算机及时调整。
(4)施工准备工作
高层建筑在正式开工前，在编制施工组织设计的同时，除应按照常规做好现场三通一平，编制施工预算，进行必要的暂设工程，以及加工定货和材料、机具、劳动力的准备外，还应针对高层建筑深基础施工特点，做好挖土前的挡土支护及降排水设施，并针对高空作业的特点，做好垂直运输及安全、消防等准备工作。
(5)施工技术管理
对采用新技术、新工艺、新结构、新设备的项目应认真把好技术关；审查在技术上是否成熟，是否已经过鉴定和实践考验。带试验性的项目，要组织有科研、设计、施工和主管部门参加的协作组，明确职责分工，只有通过小型试验和中间试验，在技术上确实有把握时，才能上正式工程。
高层建筑设计涉及各专业。接到图纸后，应认真组织施工有关人员，熟悉并审查图纸，各专业图纸交底无误后，再逐级进行技术交底。
高层建筑所采用的材料、制品，特别是新材料、新产品，应有质量检验合格证明，并在现场严格检查验收；必要时，应再抽样检验。
在施工过程中，应做好测量管理工作，指定专人积累施工技术资料，分阶段完成竣工图。
(6)质量、安全和消防管理
质量管理工作应根据高层建筑特点从加强质量保证体系和强化质量监督检查验收工作两方面进行。要有明确的质量目标和质量计划，对关键部位和重要环节，如地基处理、轴线和标高尺寸、结构连接构造、焊接等特别要把好质量关，要运用全面质量管理的工作方法不断总结提高，建立质量岗位责任制和开展质量管理小组活动。对大型复杂高层建筑，质量监督机构（或委托监理机构）和设计单位应有常驻现场代表，会同施工管理人员共同做好质量工作。
安全管理除做好常规工作外，特别要在深基础施工和高空作业两个方面采取措施。
消防管理要完善消防设施，在现场配置消火栓和高压水泵，保证高层消防用水所必须的水压和用水量，交通道路应保持畅通。对易燃易爆物品严格管理。施工现场除指定地点外，严禁吸烟。现场设专职人员负责消防工作。
企业管理咨询的流程是什么？
1、制定计划2、现场诊断3、编写方案4、客户参与修改5、客户验收成果6、落地实施 管理咨询，管理咨询分为普通管理咨询及类似微咨询、管理课程培训等的细分管理咨询业务。管理咨询本质如同西医需要调查诊断才能开药，也如同中医要望闻问切才能开药方。咨询的行为都是借助服务提供者的丰富的知识、经验，在企业提出要求的基础上深入企业，并且和企业管理人员密切结合，应用科学的方法，找出企业存在的主要问题，进行定量和确有论据的定性分析，查出存在问题的原因，提出切实可行的改善方案，进而指导实施方案，使企业的运行机制得到改善，提高企业的管理水平和经济效益。管理咨询是由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家，与企业有关人员密切配合，应用科学的方法对企业进行调研、诊断，找出存在的问题，分析产生问题的原因，并提出解决方案，指导方案的推行实施，以达到解决问题、达成企业的经营目标、推动企业健康稳健发展的目的。
流程管理的六个要点
流程管理的六个要点：保持简化、重视计划、强有力的跟进和控制系统、以行动为导向的组织结构、最佳经营策略、创造有利于员工自我发展的经营环境。一、保持简化虽然“简化”这个词在日常生活中很常见，但在管理领域，它的意义远不止老生常谈。“简化”是最难遵循的管理原则之一。“简化”对管理有着深刻的内涵。它迫使我们设置一些明确的优先顺序，并通知所有员工这些优先顺序，以便他们能够理解和支持它们。它还帮助我们克服惯性思维和官僚主义，帮助我们克服增加不必要能力和追求不必要目标的组织倾向。二、重视计划如果你不亲自参与计划，管理者就不能完成工作。该计划能为公司指明方向，明确公司成长的动力和利润来源，这将推动我们不断前进。这有助于我们识别能给股东带来最大价值的特定投资机会，并对其进行徘徊。因为计划者就是执行者，所以计划让每个人都能更好地理解总部和子公司的当务之急及其联系，同时也能使组织在决策和实施行为之间建立更密切的联系。三、强有力的跟进和控制系统缺乏执行力的远见和幻觉没有区别。许多公司失败的原因就是：他们有合理的策略，但是他们无法有效实施策略，他们知道该怎么办，但出于某种原因他们没有这么做。执行能否成功，不仅取决于是否有更好的管理系统，还取决于是否重视执行，定期严格跟踪计划。四、以行动为导向的组织结构问题永远不会自行消失。有效的领导者会在组织中感到紧张，高效的组织会及时采取行动消除障碍。五、最佳经营策略实现“最佳运营”也需要对表现最好的全球竞争对手进行严格的分析，而不是与自己进行比较。这意味着我们必须有一个全球竞争计划来部署我们将要采取的行动，以及这些行动的优先级和顺序，以确保我们仍然是客户最可靠的合作伙伴。这意味着我们需要广泛宣布公司的目标，这样所有员工都可以理解这些目标，以及他们在帮助实现这些目标时应该发挥的作用。最后，实现最佳操作需要我们有效管理资产，以确保他们长期生产力。六、创造有利于员工自我发展的经营环境管理过程的最后一个要素是领导能力。我们把领导能力定义为“创造一个组织环境，让每个人都能真正发挥自己的才能”。领导能力是一个主观的东西，对于“什么会造就一个好的领导者”这一问题，并不存在唯一正确的看法。
流程管理的六个要点
流程管理的六个要点是流程规划、流程优化、流程执行、流程监控、流程评估、流程优化。一、流程规划流程规划是整个流程管理的基础，它是确定流程的目标和步骤，以及流程所需资源和时间的过程。流程规划需要清晰、明确地定义每一个环节的具体任务和责任，并考虑不同流程之间的关联性。二、流程优化流程优化是指通过改善和简化流程。在流程优化过程中，需要采取科学的方法，如流程再造、精益生产等，对流程进行全面而深入地改进。三、流程执行流程执行是将制定好的流程计划落实到实际工作中的过程。在流程执行中，需要严格按照制定的流程标准和规范进行操作。四、流程监控流程监控是指对流程执行情况进行持续的跟踪和监测，以及及时解决流程中出现的问题。在流程监控中，需要采用科学的方法和工具对流程执行过程进行监控和诊断，并及时采取措施加以改进。五、流程评估流程评估是对流程实施效果进行评估和分析的过程。在流程评估中，需要确定合理的评估指标，采用科学的方法进行评估，发现问题并采取相应的措施进行改进。六、流程优化流程优化是在流程评估的基础上，对流程进行调整和改进的过程。在流程优化中，需要结合实际情况，制定可行的优化方案，并落实到实际工作中。以上内容参考：百度百科-流程管理
中国本土十大管理咨询公司有哪些？
中国本土十大管理咨询公司：百思特管理咨询集团百思特初始于2000年，是一家全价值链端到端解决方案式咨询机构，拥有最完善的管理咨询创新服务，从战略规划到业务执行全体系覆盖，涉及战略、营销、IPD研发、ISC供应链、流程、IFS集成财经、数字化转型和人力资源等咨询服务，帮助企业全面提升竞争力。【企业管理问题点击咨询】百思特核心竞争优势：_ 一体化平台运作“以客户为中心”的服务理念，为客户量身打造定制化解决方案并配置最佳资源；“以客户成功”为企业目标，举全公司之力，确保每个项目的有效落地，对每位客户负责。_ 沉浸式赋能服务顾问“沉浸式”驻场服务模式，躬身入局，零距离贴近客户，深入企业内部，展开全面调研，直击业务痛点，帮助企业真正解决核心关键问题，有效保障项目质量并赋能企业。_ 国际化视野人才百思特顾问团队均来自于IBM、华为、埃森哲、腾讯等国内外标杆企业中高管理层，具有广泛国际视野，并深度掌握全球领先的方法论，管理工具与技术。_ 全球标杆企业实战背景百思特核心成员中有IBM驻华为首批外籍顾问，深度主导或参与华为30+年不同阶段、不同领域持续变革的负责人和专业精英，对中国标杆企业变革发展路径具有深度理解，并全面打通变革底层逻辑。_ 中国企业最佳咨询实践百思特基于全球领先的管理技术和方法，结合中国标杆企业变革成功经验，总结归纳了一套与中国本土企业高度适配的管理体系。已成功赋能2000多家企业，服务近500家上市公司，助力近百家企业成为中国乃至世界的标杆和隐形冠军。
中国本土哪些管理咨询公司做得比较好？
1)和君咨询
于2000年春在北京成立，迄今经历了十多年风雨，现已经发展成为中国本土规模最大的综合性咨询公司。2011年，和君集团正式成立，注册资本1亿元是中国本土咨询公司之最。
2)北大纵横
成立于1996年，是国内第一家按照公司法成立的管理咨询公司。北大纵横目前已经发展成为年营业额近亿元、拥有国内外名校MBA、国内外大型企业中高层管理人员在内的两百多名正式顾问、九十多位项目经理的大型咨询企业。
3)中大咨询
是中国最具实效的咨询公司，于1993年开展业务，是国内最早一批咨询机构;经过25年稳健发展，中大咨询已成为南方最大的管理咨询公司。不同于加盟挂靠制的和君、北纵，中大咨询是总部直营制，所有团队、资源、项目都由集团总部统一规划。
什么是好的流程管理
NO.1流程管理不是一个部门的事。有的企业会将流程管理的工作通过某一个部门去落实，由于很难有一个部门可以很清晰地了解企业所有的业务，所以在推行的过程中会遇到很多阻力，这就需要企业在推行流程管理的过程中做好分工，高层领导需要明确决心，说明流程管理推行的必要性，提高所有人的重视程度，必要时起到统筹与协调的作用，各部门需要将现行的流程梳理并呈现清楚，流程的管理部门需要梳理并建设整个流程体系，流程管理是企业所有员工的事。NO.2制度写得很清楚了，不需要再理流程了。有的企业会认为已经有完善的制度体系了，所以就不需要流程管理了。其实制度与流程对于企业的管理定位是不太一样的。制度特点是文本化，这一特点也就决定了制度的精准化程度不如流程，流程可以非常精准明确的描述出一个工作的具体步骤，这是制度所无法替代的。但是流程同样也代替不了制度，流程定义了做事的路径，制度定义了人们做事的要求，两者应该是融合的关系，像河流与堤坝的关系。NO.3适合自己的流程才是最好的。有的企业在开展流程管理工作的时候会大量参考行业内标杆企业的优秀做法，这本身是值得提倡的，但切忌照搬照套，盲目复制。决定流程的要素方方面面，适用于别人的不一定适用于自己，可能在同样的设备同样的标准，同样的流程的情况下，由于文化的差异、人员的不同、习惯的差别等等，最终导致执行的结果千差万别，流程管理体系的建立最好是在现工作流程的基础上开展。NO.4流程管理不是一蹴而就的，是一个不断调整并持续优化的管理过程。有的企业花费很大的精力将初步的流程管理体系建设完成后就会认为流程管理的工作结束了，其实流程管理是一个系统工程，是需要不断精细化，不断扩展化，并随着企业的发展与内外部环境的变化而不断调整并持续优化的。
